Le PDG de Tesla, Elon Musk. (Photo: Getty)
Voici le premier blogue de Sophie-Emmanuelle Chebin et de Joanne Desjardins, du cabinet Arsenal conseils. Leur objectif: outiller les PME pour constituer des conseils d’administration ou consultatifs performants afin d’assurer leur pérennité par une gouvernance créatrice de valeur. La chronique Jeux de sociétés portera donc sur la gouvernance des PME, un thème encore méconnu des PME du Québec. Les principes de la gouvernance ont été développés pour encadrer les sociétés cotées en bourse. Les chroniqueuses se donnent comme mission de démystifier la gouvernance et de démontrer son utilité pour la croissance et la pérennité des PME québécoises.
BLOGUE INVITÉ. Qui n’a pas ressenti de malaise en lisant les récentes confidences d’Elon Musk au New York Times? Dans une entrevue en montagnes russes, où l’iconoclaste PDG de Tesla et de SpaceX oscille entre larmes et fébrilité, il révèle son état d’épuisement et de stress à la suite de ce qu’il qualifie comme «l’année la plus difficile et la plus douloureuse de sa carrière». Les marchés ont été prompts à réagir; Tesla a rapidement perdu 5,5 milliards de dollars américains en capitalisation boursière.
Le témoignage d’Elon Musk a ravivé en nous le choc et la surprise ressentis à l’annonce des suicides de la designer Kate Spade et du chef Anthony Bourdain. Si les médias ont abondamment traité de ces tristes événements, peu a été dit sur le rôle du conseil d’administration à l’égard de la santé mentale des PDG.
La pudeur et des tabous persistants semblent empêcher les administrateurs d’aborder le sujet délicat de la santé mentale des dirigeants dans la salle du conseil. Historiquement, les administrateurs n’osent pas s’immiscer dans la vie privée des hauts dirigeants, où la norme en la matière est «ne rien demander, ne rien dire». Déjà, ils sont réticents à questionner et à révéler certains détails entourant la santé physique des grands patrons. Pensons à l’état de santé de Steve Jobs (Apple), de Hunter Harrison (CSX), et plus récemment celui de Sergio Marchionne (Fiat Chrysler). Or, la réticence apparaît encore plus marquée lorsqu’il s’agit de santé mentale, un sujet encore stigmatisé dans notre société.
Pourtant, au cours des derniers mois, notre parcours de consultantes a croisé celui de PDG québécois craquant sous la pression. Leur état mental a eu des répercussions majeures et durables sur les entreprises qu’ils dirigent. Stress et problèmes de dépendance conduisant au congédiement du PDG, explosions de colère et irritabilité entraînant la démission en bloc du comité de direction, éclatement de la cellule familiale menant à une perte de focus et d’intérêt du PDG envers l’entreprise. Les dommages collatéraux de dirigeants touchés par la maladie mentale sont importants : démobilisation, départs, maladies, harcèlements psychologiques, atteinte à la réputation de l’entreprise, pour ne nommer que ceux-là.
Une économie prospère requiert des entreprises ET des entrepreneurs en santé. Dans ce contexte, il devient impératif de reconnaître le stress subi par les entrepreneurs et son impact sur la santé mentale. Il faut entretenir un échange ouvert et constant à ce sujet entre les entrepreneurs et les administrateurs. Voici quelques pistes pour insérer la santé mentale à l’ordre du jour des discussions du CA.
Fixez des objectifs réalistes
C’est au conseil que revient la tâche de fixer les objectifs et les attentes à l’égard du PDG. Pour éviter de mettre une pression indue sur les épaules des PDG, assurez-vous que les attentes à l’égard de celui-ci et de l’entreprise sont ambitieuses... mais réalistes ! Selon le psychologue américain Glen Moriarty, qui s’intéresse à la dépression chez les entrepreneurs, « plus grand est le fossé entre le point où l’on se trouve et le point où l’on croit devoir se trouver, plus grand est le stress».
Prenez l’exemple de Tesla où l’objectif de produire 5 000 berlines S par semaine a finalement été atteint au début de l’été après de multiples déconvenues et reports. Atteint de peine et de misère, cet objectif de production a été immédiatement augmenté à 6 000 véhicules par semaine d’ici le début de l’automne, plaçant du coup une pression énorme sur son PDG et toute l’équipe de production déjà sous haute tension pour atteindre d’autres jalons financiers et de production.
Entourez le PDG d’une équipe de direction compétente
Gérer une entreprise, peu importe la taille, n’est pas une prestation solo du PDG. Celui-ci ne devrait pas incarner un héros solitaire, comme peut le laisser présager le comportement actuel d’Elon Musk. Celui-ci prétend que hors sa présence à l’usine, point de salut! Résultat, il y reste 24 h sur 24 h sans prendre de douches ! Est-ce le cas de votre PDG ?
C’est au conseil de s’assurer que le dirigeant est entouré d’une équipe de dirigeants compétents en mesure de l’épauler adéquatement. À vous également administrateurs, la responsabilité de vous assurer que les membres du comité de direction peuvent assumer l’intérim si le PDG devait prendre un congé forcé. Sinon, il est de votre ressort de mettre en place un plan de relève ou de contingence.
Ajoutez des indicateurs de performance non financiers au tableau de bord
Les administrateurs doivent assurer la croissance et la pérennité des entreprises qu’ils chapeautent. Pour ce faire, ils examinent et discutent de leur performance financière et organisationnelle. Mais peu de ces tableaux de bord incluent des indicateurs à dimension humaine. Or, pour diriger une entreprise florissante, il faut des résultats concrets, mais également un leadership solide. C’est au conseil d’administration de prendre en compte tous les indicateurs de performance de l’entreprise, incluant le taux de mobilisation des employés, le taux de roulement, le taux de rétention, le taux d’absentéisme, le taux d’encadrement, ainsi que l’état d’esprit du PDG et des membres de son équipe de direction.
N’hésitez pas à prendre en considération des éléments non financiers dans l’évaluation de la performance de l’entreprise et dans les facteurs de décision et de discussion au conseil d’administration.
Adoptez un processus annuel d’évaluation du PDG
L’évaluation de la performance du PDG est une des responsabilités du conseil d’administration. Malheureusement, elle est souvent négligée, et même quelques fois, complètement absente. Pourtant, un processus structuré d’évaluation permet de créer des occasions d’échanges périodiques avec le PDG pour échanger sur sa performance et sur le niveau de satisfaction du conseil d’administration à son égard. Certaines entreprises procèdent à une évaluation à 360 degrés du PDG demandant ainsi l’appréciation de ses collaborateurs. Selon les résultats de l’évaluation et des échanges, le conseil d’administration pourra exiger des ajustements et du renfort, le cas échéant. Au-delà des échanges, vous serez en mesure de constater les changements dans l’attitude ou le comportement du PDG qui pourront être des indicateurs de son mal-être.
Profitez du huis clos
Finalement, la santé mentale du PDG peut être abordée pendant le huis clos - cette courte période au début ou à la fin des rencontres du CA au cours de laquelle les administrateurs échangent entre eux, sans la présence des dirigeants de l’entreprise. Profitez de cette période pour vous demander si l’entreprise va bien; si les objectifs de performance et les attentes envers le PDG sont réalistes; si le PDG prend des vacances... Combien d’heures par semaine consacre-t-il au travail ? A-t-il des passions en dehors de l’entreprise ? Le PDG s’isole-t-il ou au contraire a-t-il développé une propension à ne pas pouvoir prendre de décisions sans consulter son équipe de direction et une pléthore de conseillers ? A-t-il une propension accrue à faire de la microgestion? Autant de questions qui permettent au conseil de s’enquérir de la santé mentale du PDG. Le mot d’ordre : oser questionner.
Un conseil d’administration à valeur ajoutée épaule la haute direction dans l’exercice de son leadership, et veille à ce qu’elle est en main tous les éléments requis pour réaliser les ambitions de l’entreprise, incluant la santé mentale.
À vous PDG, nous avons tendance à dire : sachez vous entourer. Formez une solide équipe de direction. Joignez un groupe d’échange entre dirigeants. Surtout, n’ayez pas peur de lever la main avant qu’il ne soit trop tard.
Quant à Elon Musk, le conseil d’administration de Tesla se questionnerait à savoir quels aménagements sont possibles afin de doter ce fondateur hyperactif de support managérial... Lui octroyer quelques jours de congé ou lui adjoindre un bras droit ? Vraiment ? Cette discussion nous apparaît bien tardive. Bien qu’animé par des ambitions de conquête spatiale, Elon Musk n’est pas un extraterrestre. Il est humain, et cette humanité comporte des limites. Il est l’homme-orchestre de Tesla et s’implique sur tous les fronts : la voiture électrique, l’énergie solaire, la conquête spatiale, les tunnels et l’Hyperloop... Sans connaître les détails de son quotidien, il est facile de présumer que 24 heures dans une journée ne sont pas suffisantes pour mener à bien l’ensemble de ses ambitions ! Aussi délicate soit-elle, le conseil d’administration aurait dû réagir à cette situation bien avant...
À l’aube de la rentrée alors que nous sommes reposés physiquement et mentalement, prenons le temps de nous assurer que tout le monde, incluant les PDG, est adéquatement en selle avant d’amorcer le marathon automnal.
