« Il faut éviter d'élaborer une stratégie d'affaires en regardant en arrière » - Rita McGrath, professeure et auteure
Rita McGrath enseigne la stratégie à la Columbia Business School, à New York. Le magazine Fast Company la classe parmi les 25 femmes les plus intelligentes à suivre sur Twitter. Son livre, The End of Competitive Advantage, a été nommé livre d'affaires de l'année de 2013 par le site strategy+business, de PwC Strategy. J'ai rencontré la professeure McGrath au World Business Forum, l'automne dernier.
Diane Bérard - Pourquoi est-il autodestructeur de viser un avantage concurrentiel durable ?
Rita McGrath - Les cycles de vente sont devenus très courts. Nous ne sommes plus à l'époque de la concurrence locale et des produits américains classiques dont on augmentait les ventes chaque année sans rien ajuster. Aujourd'hui, si toute votre stratégie est conçue pour préserver l'ordre établi - vos résultats et votre position -, le moindre changement de votre environnement ou de vos concurrents vous prendra au dépourvu.
D.B. - Quelles erreurs commet-on pour défendre son avantage concurrentiel ?
R.McG. - La plus fréquente consiste à investir dans un marché qui s'érode en pensant que plus d'argent corrigera la situation. BlackBerry est un excellent exemple. Imaginez où elle en serait aujourd'hui si elle avait consacré à la téléphonie d'entreprise la moitié de l'argent qu'elle s'est entêtée à engloutir dans les téléphones grand public. BlackBerry a perdu beaucoup de temps à souhaiter que l'ancien monde revienne. L'obsession de l'avantage concurrentiel durable crée aussi des silos et de la petite politique. Chaque département protège son territoire et se replie. On garde ses ressources et ses gens pour soi. Les actifs sont captifs et sous-utilisés. Ultimement, ces silos et ces replis ont le pouvoir de détruire une entreprise.
D.B. - À quoi bon développer un avantage concurrentiel s'il ne dure pas ?
R.MCG. - On peut tirer beaucoup de revenus d'un avantage concurrentiel temporaire. Considérez les avantages concurrentiels comme les innovations ; il faut alimenter un pipeline. Vous tirez profit d'un premier avantage pendant 18 mois. Puis, il est remplacé par une autre source de revenus et ainsi de suite.
D.B. - Exploiter une série d'avantages concurrentiels temporaires exige pas mal plus de travail qu'exploiter un avantage concurrentiel durable...
R.MCG. - Pas si vous avez les bonnes équipes en place. Les avantages concurrentiels temporaires exigent d'innover et de désinvestir plus souvent. Ils requièrent donc plus d'employés créatifs, pour la phase d'innovation. Et davantage d'employés rationnels et objectifs, pour gérer la phase de désinvestissement et de redéploiement des ressources. Il serait souhaitable que ces employés aient aussi un sens politique, pour faire comprendre à tous le pourquoi du désinvestissement. Pour la phase d'exploitation, vous faites appel aux équipes déjà en place.
D.B. - Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles à exploiter des avantages concurrentiels temporaires et d'autres pas ?
R.MCG. - Je crois que c'est une question de leadership. Les leaders de ces entreprises travaillent vraiment ensemble. Ils partagent une vision commune de la direction que l'entreprise devrait emprunter. Et ils sont candides et honnêtes les uns avec les autres. Ils ne se racontent pas d'histoires. Et refusent qu'on leur en raconte. Mieux encore, ils ne punissent pas les employés qui leur disent la vérité. C'est pourquoi ces leaders savent quand le moment est venu de désinvestir dans un produit ou un service.
