Le cas de Future Electronics
Depuis quelques années, Future Electronics connaissait des difficultés de croissance dans la zone Asie-Pacifique, en particulier en matière de trésorerie.
La gestion des liquidités est un défi pour toute entreprise, à plus forte raison pour une multinationale comme Future Electronics, la géante mondiale des composantes électroniques, fondée à Pointe-Claire en 1968. Comment financer chaque jour des opérations réparties entre 42 pays et 169 installations pour des milliers de produits, dans un domaine très technique, qui requiert un lien de confiance fort avec les clients, dont certains très gros comptes, dans un marché très cyclique ? Le problème était particulièrement criant dans la zone Asie-Pacifique, qui compte 13 marchés distincts, et d’où la multinationale tirait le tiers de son chiffre d’affaires global.
Outre le fait que les filiales traitaient avec des institutions financières différentes, leurs cadres géraient leurs problèmes de liquidités au cas par cas. Sans que personne ne le sache, une filiale pouvait emprunter, alors que sa voisine avait des liquidités. Ce qui entraînait des coûts d’emprunts et des frais financiers inutiles, sans compter les problèmes de contrôle des directives internes.
En 2010, Future Electronics entreprend de tout changer à l’arrivée de Mario Pizzolongo, le nouveau vice-président aux finances et à la trésorerie. Ayant rapidement réglé le problème des sources de financement trop éparpillées, son équipe s’est attelée à optimiser les liquidités internes. En étudiant le cas de chaque marché, il est vite devenu clair qu’il faudrait traiter plusieurs problèmes de front : centraliser l’information sur les fonds disponibles, rapatrier les surplus vers le siège social, réduire le coût du flottant, minimiser les emprunts externes et automatiser les processus.
Forte de ce cahier de charges précis, la multinationale québécoise a donc invité quelques institutions financières à lui présenter un appel d’offres. Ce qui a séduit Future Electronics est le compte commun notionnel multidevise. Cette opération automatique, qui solde à zéro tous les comptes en surplus, permettrait ensuite de mieux voir la situation et de financer les filiales en quête de liquidités. Grâce à ce procédé, il serait plus aisé de s’assurer que les filiales suivent les directives du siège social en matière de dépenses.
Pour y arriver, il fallait surmonter plusieurs obstacles. S’assurer que les quelques centaines de cadres impliqués dans les 13 pays soient à l’aise avec le changement et les processus proposés n’était pas le moindre. Pas plus que d’orchestrer des mouvements de trésorerie sur plusieurs fuseaux horaires.
Il fallait également se conformer à toute une série de règlements nationaux et internationaux, notamment ceux sur le blanchiment d’argent, en plus des exigences des autorités en matière de limite de crédit, de couverture de risque et de transferts de fonds. Pour des raisons réglementaires, l’Inde et le Vietnam n’ont pu être intégrés dans la nouvelle structure. Toutefois, la Corée et la Chine ont finalement autorisé que les liquidités des filiales coréenne et chinoise puissent s’intégrer à la nouvelle structure, mais seulement après sa mise en place.
L’opération fut un succès et la multinationale québécoise a atteint tous ses objectifs. Mieux : après quelques mois seulement, elle a commencé à en tirer de réels avantages.
D’abord, Future Electronics a vu réduire de 60 % les fonds excédentaires répartis entre les filiales. Cette réduction a atteint 75 % lorsque la Corée du Sud et la Chine se sont jointes à la structure. Maintenant que l’équipe de trésorerie à Montréal reçoit quotidiennement le solde des liquidités, le siège social peut mieux répartir les fonds en fonction des besoins des filiales, ce qui réduit les frais d’emprunt.
Parce que le compte commun notionnel est multidevise, les coûts des opérations de change ont baissé radicalement. Et les frais bancaires ont également beaucoup baissé parce que moins d’institutions sont impliquées dans la structure centralisée, ce qui permet d’automatiser plusieurs processus de trésorerie, surtout en matière de contrôle et de gestion du risque.
De façon inattendue, ces améliorations du contrôle financier permettent désormais au service de trésorerie de proposer des orientations en matière de gouvernance.
L’expérience est si concluante que Future Electronics a entrepris d’élargir la structure de compte commun notionnel à d’autres marchés et d’autres devises dans d’autres régions, tout en envisageant avec plus d’assurance l’expansion dans ce marché porteur mais très diversifié qu’est la zone Asie-Pacifique.
