Mélanie Dunn, directrice générale du bureau montréalais de Cossette, n'a pas hésité un instant. Le défi le plus marquant de son parcours a été d'unifier les huit unités d'affaires de Cossette Montréal.
Les Affaires - Dès votre nomination, en janvier 2011, vous avez entrepris une transformation. Pourquoi ?
Mélanie Dunn - Cossette sortait d'une crise. Nous avions perdu des clients, en plus de vivre une offre d'achat hostile qui s'est étirée sur neuf mois et a engendré un changement de propriété et de direction. Tout ça nous a amenés à nous interroger sur la pertinence de nos façons de faire. Nous avons mandaté un consultant externe, qui a sondé nos clients, nos employés, nos ex-clients et nos clients cibles. Les résultats nous ont confirmé que notre modèle d'entreprise n'était plus en phase avec l'industrie des communications.
L.A. - Quel était ce déphasage ?
M.D. - Nous étions une entreprise bâtie sur huit unités d'affaires à Montréal, 57 au niveau national. Ce modèle, disaient nos clients, était très fort parce qu'il donnait accès à des services très spécialisés dans plusieurs secteurs des communications. En contrepartie, c'était notre plus grande faiblesse, parce que c'était très compliqué à gérer. L'industrie des communications a changé et c'est rare maintenant de faire une activité en silo, avec seulement une expertise.
L.A. - Comment avez-vous procédé ?
M.D. - Mon premier mandat a été de préparer un plan de transformation de 100 jours par lequel Cossette deviendrait une entité unique. C'était un défi d'opérations, pour l'unification des systèmes par exemple, mais aussi pour la culture d'entreprise. Nous devions redéfinir la collaboration entre les employés. Il fallait aussi faire en sorte que ce soit su, parce que nous répondions à une insatisfaction. Après trois mois, nous avions un modèle tellement plus adapté, tellement plus inspirant pour nos clients. Ainsi, il n'y a plus d'unités d'affaires, mais des unités clients. C'est vraiment un changement de mentalité dans l'agence : arrêter de se définir à travers Cossette, pour se définir à travers nos clients.
L.A. - Comment les employés ont-ils accueilli la transformation ?
M.D. - Très bien. Beaucoup plus facilement qu'on n'aurait pu le croire vu la profondeur des changements. Tout le monde avait conscience que le monde de la communication avait changé. C'est quelque chose qui était prêt, qui était à maturité. Il fallait seulement avoir le courage de le faire.
L.A. - Où en est la transformation ?
M.D. - C'est terminé, mais nous ne nous assoirons pas sur ce modèle-là. Nous nous donnons la latitude pour le changer à mesure que l'environnement changera. C'est une notion très importante que de travailler en continu, tant pour le suivi des clients que pour notre offre de services. Un consultant externe interroge nos clients pratiquement tous les trois mois pour mesurer leur satisfaction. C'est une façon de vérifier que nous maintenons le cap dans la direction vers laquelle nous voulons aller, que nous faisons évoluer notre mode de fonctionnement selon les nouveaux besoins de nos clients.
L.A. - Quelles sont vos antennes à l'intérieur de la boîte ?
M.D. - Il faut que ça vienne de n'importe où. C'est la beauté des gens qui travaillent dans nos entreprises aujourd'hui. La nouvelle génération a beaucoup d'idées. Il faut faire attention de ne rien sous-estimer, même si ce ne sont pas des employés seniors, garder les yeux ouverts et ne pas donner cette fonction-là d'avoir des antennes à quelques personnes en particulier. Il faut inspirer tout le monde à être inspirant, à parler de leurs idées.
L.A. - Feriez-vous certaines choses différemment ?
M.D. - Je ne suis pas du genre à avoir des regrets [rires] et il n'y a pas eu d'écueil majeur. La seule chose est que nous aurions peut-être dû faire la transformation plus tôt. Il y a des indices que nous aurions dû prendre plus au sérieux plus tôt.
L.A. - Comment avez-vous vécu cela ?
M.D. - Les quatre dernières années avant ma nomination à la direction générale, je dirigeais une unité d'affaires (Blitz). J'étais donc au coeur de la problématique, je voyais les chocs entre les différentes unités d'affaires. De pouvoir accomplir cette transformation était comme un fantasme. Je savais que c'était un gros risque à gérer, mais nous avions un bon plan.
