(Illustrations: Florence Lemay et Karine Lequy)
BLOGUE INVITÉ. Les mécanismes de gouvernance ont des contributions importantes pour préparer la relève de la famille en affaires et assurer la pérennité de l’entreprise familiale. Il vaut mieux réfléchir tôt à la gouvernance et être prêt à apporter les efforts requis.
Une bonne nouvelle, la gouvernance, ça s’apprend. C’est possible de commencer avec simplicité, mettre en place ce qu’il faut et rassembler les gens pour qu’ils puissent jouer contribuer et créer de valeur pour l’entreprise familiale.
Soyons honnêtes, la gouvernance n’est pas toujours bien perçue. C’est vu comme un processus lourd, administratif, parfois même associé à l’ingérence dans le «micromanagement». Il est urgent de faire tomber les barrières sur les résistances envers la gouvernance et de régler les enjeux.
Les enjeux de confidentialité, de rôles multiples par les mêmes membres de la famille ou encore le tempérament des dirigeants s’ajoutent aux nombreux défis de gestion. Le développement d’une vision commune et l’engagement constant des membres sont des défis actuels pour simplifier la prise de décision en entreprise.
La gouvernance est là pour aider et non pas pour mettre des bâtons dans les roues.
(Illustrations: Florence Lemay et Karine Lequy)
Démystifier la gouvernance pour un départ éclairé
La gouvernance exactement, c’est quoi?
La gouvernance d’entreprise rassemble les processus et les structures qui encadrent l’administration et la pérennisation de l’organisation dans le but de contribuer au développement économique de l’entreprise. La structure de gouvernance familiale se construit à partir de différents mécanismes, que ce soit :
- un conseil d’administration;
- un conseil de famille;
- ou encore un comité consultatif.
Généralement, l’entreprise familiale se dote d’un conseil d’administration pour des raisons de conformité législative. Selon la récente enquête statistique de Familles en affaires HEC Montréal, 73% des entreprises sondées ont au moins une structure de gouvernance, notamment un conseil d’administration (37%), un conseil de famille (34%) et un comité consultatif (15%). 54,8% d’entre eux font appel à des services d'accompagnement externes.
Il n’est pas rare de voir deux structures de gouvernance au sein d’une entreprise, ce qui représente environ un tiers des répondants de l’étude. Cette étude démontre que la gouvernance des entreprises familiales au Québec a tendance à être gérée par un conseil ou un comité formel.
Faire le plein de ressources au comité consultatif
Pour être en affaires, ça prend des ressources ; souvent la gouvernance est vue comme une obligation de conformité alors qu’elle donne pourtant accès à des ressources qu’on n’a pas en interne. Les conseils et les comités de gouvernance sont une occasion pour faire appel à des expertises additionnelles et complémentaires à l’équipe en place.
En plus, la gouvernance est aussi un moyen pour définir les règles et les politiques qui alignent la prise de décision. La gouvernance familiale vise à déterminer les objectifs communs. Elle s’adapte et évolue avec l’entreprise en gardant à vue les orientations à long terme.
Prendre le virage d'une gouvernance saine pour mieux préparer la relève
Pour bien préparer la relève, la gouvernance est une station de «ravitaillement» et d’apprentissage. C’est là qu’on éduque la relève et que les repreneurs partagent leurs idées et les opportunités d’affaires aux cédants.
Les repreneurs et les cédants ont des réalités différentes qui doivent être abordées dans un espace de conversation neutre. Pour s’y préparer, il faut:
- démarrer la conversation quant à la gouvernance de l’entreprise,
- identifier les mécanismes de gouvernance adéquats pour l’organisation,
- adresser les résistances des membres,
- puis rassembler les bonnes personnes pour poursuivre le virage d’une gouvernance saine en entreprise familiale.
Texte rédigé avec la collaboration de Maripier Tremblay, professeure titulaire à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval
Maripier Tremblay est professeure titulaire à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval depuis 2010. Titulaire de la chaire de leadership en enseignement sur le développement de l’esprit d’entreprendre et de l’entrepreneuriat, elle agit depuis 2019 comme directrice scientifique de la démarche institutionnelle d’entrepreneuriat responsable. Passionnée par l’entrepreneuriat et l’innovation pédagogique, elle a fondé, en 2016, avec le soutien de la Caisse de dépôt et placement, l’Académie entrepreneuriale ULAVAL-CDPQ, un programme de haut niveau pour les entrepreneurs à fort potentiel. Membre du conseil d’administration d’Entrepreneuriat Laval depuis 2016, elle en assure la présidence depuis juin 2017. Détentrice d’un doctorat en administration des affaires (DBA) de l’Université du Québec à Trois-Rivières, ses travaux de recherche s’intéressent notamment à l’entrepreneuriat responsable et durable, la relève entrepreneuriale, la formation et le soutien à l’entrepreneuriat, la gouvernance des PME et la santé des entrepreneurs. Elle enseigne des cours en entrepreneuriat et en transmission et relève d’entreprise, au 1er, 2e et 3e cycle universitaire. Elle coordonne également le programme de formation spécialisée du Collège des administrateurs de société « Gouvernance des PME ». Elle compte à son actif la publication de plusieurs chapitres de livres et articles scientifiques et de nombreuses participations à des conférences internationales. Elle a co-écrit un ouvrage intitulé « La relève entrepreneuriale : le parcours de vingt repreneurs », aux Éditions JFD.
