Pour Lino Saputo Jr, le doute n'est pas un frein, mais plutôt un rempart contre les risques trop élevés. «Quand on est trop confiant, on est plus susceptible de commettre des erreurs. Mais quand on doute, on est plus vigilant, on pousse plus loin les analyses.» Son expansion récente en Australie, par exemple, Saputo l'a mijotée pendant 12 ans !
Entre 2001 et 2012, le président et chef de la direction du plus grand transformateur laitier du pays s'est rendu sept fois en Australie. Puis, il y est retourné sept autres fois en moins de deux ans, lors du processus qui a mené à l'acquisition de Warrnambool Cheese and Butter Factory pour près de 500 millions de dollars en 2014.
«J'ai parlé à des gens de l'industrie, à des fermiers, à des associations, à des politiciens, à des médias, énumère-t-il. L'Australie est un marché qu'on connaissait moins. Et plus on sort de notre zone de confort, plus c'est risqué.»
En définitive, résume-t-il, quand il s'agit de prendre de l'expansion à l'international, la décision de Saputo repose sur sa réponse à une question fondamentale : connaît-elle assez le marché pour se lancer ? Pour l'Australie, c'est désormais oui. En mars, la québécoise y faisait une deuxième acquisition, celle des activités fromagères de Lion-Dairy & Drinks au coût de 134 millions de dollars.
Saputo est prudente, mais la prise de risques est une partie intégrante de son ADN, selon Lino Saputo Jr. «Les acquisitions font partie de notre culture d'entreprise. Nous sommes très à l'aise avec ça. Nous en avons fait 24 depuis notre entrée en Bourse en 1997.» D'autres sont au programme, notamment en Europe, au Brésil et en Nouvelle-Zélande.
L'entreprise a fermé ses deux usines européennes en 2013, parce qu'elles étaient trop petites pour lui permettre d'avoir un impact et qu'elle n'avait pas réussi à mettre la main sur un grand fabricant. Mais l'Europe demeure sur son écran radar. «Notre expérience là-bas nous a permis de faire nos classes et de nous familiariser avec les enjeux. Nous y retournerons quand nous pourrons y acquérir une grande entreprise avec des marques fortes.»
Le risque qu'il refuse de prendre
Tout ce qui concerne l'approvisionnement en lait. «Les risques relatifs à la concurrence ou à la désuétude des équipements, nous sommes en mesure de les gérer, dit Lino Saputo Jr. Nous savons comment rendre une entreprise ou une usine compétitive. Par contre, s'il y a de l'incertitude quant à notre capacité d'obtenir les volumes de lait nécessaires à nos opérations, nous préférons passer notre tour. Le risque est alors trop élevé, car le lait est notre matière première.»
Le risque qui n'était pas nécessaire
L'achat des gâteaux Vachon en 1999, revendus l'an dernier à la mexicaine Grupo Bimbo. «C'est une belle entreprise, mais elle ne cadrait pas avec notre stratégie de croissance qui demeure dans le secteur laitier. Le risque n'était pas financier, mais stratégique.»
1. Sommaire du dossier
2. Douter, analyser, puis foncer
3. Comment transformer un danger en occasion
4. La gestion des risques, un outil stratégique
5. 10 questions à poser à la direction
6. Douter... pour frapper encore plus fort
7. Conquérir le monde avec audace et rigueur
8. Utiliser le risque comme carburant
9. La géopolitique, cette négligée
10. Tout faire pour éviter la panne sèche
11. Votre entreprise est-elle assurée contre les pirates
12. Cyberattaques: L'ABC des bonnes pratiques
13. Toutes les brèves des 500
