Pas de succès possible sans vraie prise de risque... Photo: DR
Failure is not an option. Nombre de compagnies en ont fait leur slogan, ces dernières années. Pourtant, des initiatives comme le Fail Camp montrent l’importance de se donner individuellement et collectivement le droit à l’erreur, à l’échec. Comme je l’écrivais dans un billet précédent, il est impératif d’adopter ce courant de pensée pour être en mesure d'innover et ainsi faire face à notre environnement V.U.C.A. - pour Volatile, Incertain (Uncertainty), Complexe et Ambigu -, un courant qui nous apprend à accepter le changement et à nous adapter en fonction des événements.
C'est que prendre le risque d'échouer nous amène à développer une compétence essentielle, la résilience. Cela nous pousse à faire preuve de flexibilité dans nos pensées. Au lieu de percevoir la situation comme un échec, il est bénéfique de la voir plutôt comme une opportunité de rebondir, de changer de direction et d’ouvrir ses horizons.
Le dirigeant d’entreprise qui perd un de ses joueurs clés a deux choix. Il peut tenter de se battre pour garder son proche collaborateur, et aller jusqu’à le menacer de le poursuivre pour non-respect de son contrat de travail. Ou bien, il peut mettre son ego de côté, et se dire, par exemple, qu’une fois dans son nouvel emploi, son ex-collaborateur sera certainement attentif aux opportunités d’affaires potentielles entre les deux compagnies. Autrement dit, la modification de ses pensées se reflètera sur ses actions, et le dirigeant verra des résultats bien plus profitables en demeurant en bons termes avec les gens gravitant autour de son entreprise.
Idem, l’entrepreneur qui doit demander un financement pour développer un nouveau produit est confronté à ces deux mêmes choix : tenter de développer sans trop prendre de risques financiers; ou croire en son produit et se lancer. S’il choisit la première avenue, il pourrait manquer sa fenêtre d’opportunité sur le marché, et ainsi offrir une occasion en or à un concurrent de le devancer.
Autre exemple : le gestionnaire qui doit choisir entre investir du temps dans l’ensemble des activités de gestion du personnel et s’impliquer lui-même dans la réalisation des mandats. Il peut décider d’investir du temps pour développer les talents autour de lui - même si certains d'entre eux sont susceptibles de quitter un jour l’entreprise -, de déléguer et d'ainsi susciter l’engagement de ses équipes. Ou alors, faire le choix de garder le contrôle du processus et, par conséquent, de déresponsabiliser ses collaborateurs, qui savent que, quoi qu'ils fassent, celui-ci va repasser derrière eux pour tout refaire à sa façon. Dans le premier cas, le gestionnaire tolère un certain risque, et obtient des résultats tangibles. Dans le second, il semble certes gagnant à court terme, mais va vite être surchargé de travail.
Bref, il convient d'apprendre à lâcher-prise lorsqu'on entend atteindre des résultats ambitieux. Mais une fois qu’on a saisi qu’on ne peut pas tout contrôler et qu'il vaut mieux constamment s’adapter, les défis professionnels deviennent nettement plus simples à gérer.
