Communiquer, communiquer, communiquer... Photo: DR
Nos universités regorgent de talents inestimables, prêts à affronter vents et marées. Pourtant, dans le cadre de leur premier emploi, ils se trouvent souvent contraints d'effectuer des tâches pour lesquelles ils sont surqualifiés. Résultat? Nombre d’entre eux finissent par perdre leur enthousiasme, sentant que leur potentiel n’est pas mis à profit.
Prenons l’exemple de Vincent. Diplômé depuis deux ans, il a été recruté par l’entreprise où il a fait ses stages. Il connaît donc très bien les enjeux, les objectifs et le fonctionnement de la compagnie. Or, Vincent a l’impression d’être encore perçu comme le «stagiaire» par ses supérieurs hiérarchiques. Il occupe un poste où il performe bien, mais où il stagne, n’ayant pas la perception que ses fonctions lui permettent de démontrer et d’exprimer le plein potentiel de ses talents.
Son patron, Bruno, un gestionnaire d’expérience qui a fait sa carrière échelon par échelon, prend beaucoup de place et délègue peu de responsabilités à Vincent. Pourtant, Bruno se dit constamment surchargé par le travail, et il est souvent dans les derniers à quitter le bureau.
Ayant une bonne capacité d’introspection, Vincent se remet en question et se demande pourquoi Bruno ne fait pas plus appel à lui. Il dresse la liste de ses compétences et des points sur lesquels il aimerait porter son attention. Il se dit qu’il manque peut-être d’initiative. Il décide donc de dire à son patron qu’il est disponible pour s’impliquer davantage et apprendre de nouvelles tâches.
Mais au bout de quelques semaines, il ne voit toujours pas de changement dans la portée et l’envergure de ses mandats. Il relance Bruno, toujours sans trop de résultats. Il commence à se demander si Bruno a confiance en lui, ou si celui-ci doute de ses compétences. Cela affecte sérieusement son niveau d’engagement et il sent que cela aura bientôt un impact négatif sur sa performance.
Bruno se rend compte de la baisse de régime de la part de Vincent, et il en est surpris. Vincent a toujours été égal à lui-même, livrant de bons résultats à chaque trimestre. En réunion avec les autres gestionnaires de l'entreprise, il apporte ce point à l’ordre du jour et demande à ses collègues de quelle façon il pourrait aider son employé à retrouver sa fougue.
Or, au fur et à mesure que la rencontre avance, il réalise qu’il n’est pas le seul dans cette situation! La plupart de ses homologues se sentent, eux aussi, débordés et remarquent un désinvestissement graduel de leurs équipes respectives. Une réflexion de fond au niveau organisationnel s’impose.
Que les gestionnaires de cette entreprise peuvent-ils faire pour engager davantage leurs équipes? En répondant aux questions suivantes:
- Avons-nous tendance à être plus tactique que stratégique?
- Dans quelle mesure plongeons-nous facilement dans notre zone de confort «opérationnelle» plutôt que de développer nos équipes pour nous laisser le temps et l’énergie pour planifier et voir venir ce qui s’en vient comme enjeux?
- Et dans l’affirmative, quels objectifs souhaitons nous nous donner en tant qu'équipe de direction pour parvenir à passer de la conscience à l’action?
Puis, en fonction de cet objectif, en communiquant de façon authentique à leurs employés et en sollicitant leur aide pour les challenger et les pousser à déléguer mieux et davantage.
L'idée est dès lors de persévérer en ce sens durant 90 jours, en prenant soin que chaque gestionnaire concerné prenne le temps de rencontrer sur une base hebdomadaire chacun des employés dont il a la charge, histoire de donner et de recevoir du feedback. Le sujet de discussion principal à cette occasion-là: comment chacun vit cette évolution dans les pratiques managériales.
Et si jamais vous en venez à faire, à votre tour, la même opération, vous verrez que, peu importe la génération de vos employés, ils vous diront merci!
