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C’est bien beau parler d’amélioration continue, de gestion Lean ou encore de marketing auprès des employés. Mais au final, à quoi bon élaborer toutes ces méthodes si à la base vos employés ignorent quel rôle précis ils occupent au sein de l’entreprise ? C’est ce questionnement qui a motivé la haute direction de SBI International, à Saint-Augustin-de-Desmaures, à instaurer une gestion par processus. Une initiative que viendra expliquer Jean-François Cantin, vice-président de l’entreprise lors de la conférence Expérience opérationnelle manufacturière, présentée par les Événements Les Affaires, le 18 février prochain, à Montréal.
Parlez-nous de votre motivation envers la gestion par processus.
Jean-François Cantin : Au cours des 20 dernières années, notre entreprise qui fabrique des appareils de chauffage au bois, aux granules de bois et au gaz a effectué pas moins de neuf acquisitions. Ce qui s’est traduit par une augmentation de notre personnel qui est passé de 40 à 200 employés. Déjà qu’à 40 personnes, instaurer et entretenir une culture d’entreprise peut constituer un défi, le challenge est encore plus élevé à 200. Au sein de la direction, on s’est beaucoup questionné sur quelle serait la meilleure méthode pour assurer le succès de notre croissance organique. La gestion par processus s’est avérée, pour nous, la solution.
Pourquoi ?
J.-F.C. : Il faut comprendre qu’à la base, les employés veulent tous bien faire au sein de l’organisation. Mais ils demeurent en soi des électrons libres. Il est donc essentiel que chaque employé, peu importe ses tâches, connaisse quel rôle il occupe dans la chaîne de l’entreprise. Pour que les membres de notre équipe s’organisent autour d’un même objectif, ils doivent connaître quelle est leur place au sein du processus. Ils doivent savoir pourquoi ils accomplissent telle ou telle tâche. Nous voulions que chaque employé connaisse la valeur ajoutée qu’il apporte à l’organisation. En d’autres mots, une bonne définition des processus, c’est la fondation même d’une entreprise. C’est le ciment d’une organisation structurée autant sur le plan logistique qu’humain. Si ces processus sont mal définis, tous les efforts que l’on mettra en place n’auront pas les résultats escomptés.
Comment cette approche a-t-elle été reçue ?
J.-F.C. : Comme pour tout changement de culture, ça prend du temps et beaucoup d’effort. Chez nous, l’application de cette gestion par processus a pris au moins deux, sinon trois ans afin de véritablement prendre forme. Évidemment, sans le soutien indéfectible de la haute direction, il aurait été impossible de réussir.
Quels ont été les éléments clés pour réussir à instaurer ce type de gestion ?
J.-F.C. : Nous avons établi des indicateurs de performance. Mais attention, ces indicateurs servent à mesurer la performance des processus et non celle de nos employés. Ces indicateurs, lorsqu’ils sont bien définis, aident à garder le contrôle sur l’ensemble des processus de la chaîne de production. D’ailleurs, pour chacun des processus, nous avons identifié les activités critiques. On en compte environ 4 à 5 sur la douzaine d’activités que comporte un processus. Pour chacune de ces activités critiques, on s’assure qu’au moins deux personnes détiennent les compétences pour les occuper. Cette approche nous permet d’ailleurs de rebondir plus rapidement, quelle que soit la situation.
Pouvez-vous nous donner des exemples ?
J.-F.C. : Lorsqu’un employé prend sa retraite, un autre membre de l’équipe connaît sa tâche et peut ainsi prendre rapidement la relève. La gestion par processus nous permet également d’être plus proactifs lorsque surviennent des événements pour lesquels nous n’avons aucun contrôle. Notamment la température. Cette gestion nous permet aussi de gérer rapidement les priorités. Enfin, parce que cette gestion implique l’employé dans le succès de l’entreprise, elle permet de surmonter des situations critiques. Récemment, nous avons dû augmenter notre production pour répondre à la demande. Il a fallu demander à sept de nos employés qui travaillent de jour depuis 20 ans de participer des quarts de soir et de nuit pendant trois semaines. Ils ont tous accepté.
