[Courtoisie]

La croissance ne se dément pas. Les microbrasseries poussent comme des champignons au Québec. En parallèle, leurs modèles d’affaires évoluent. De plus en plus, elles s’associent entre elles afin de lutter contre les grands joueurs et pour optimiser leurs coûts. Un nouveau modèle d’affaires qui en inspire plusieurs.

Il y aurait, au bas mot, plus de 170 microbrasseries parsemées sur le territoire québécois, selon les données de l’Association des microbrasseries du Québec (AMBQ). Selon la directrice générale, «les microbrasseries québécoises occupent 10% des parts de marché», explique Marie-Ève Myrand.

Quant au marché, il est à maturité, croit Sylvain Charlebois, professeur titulaire à la Faculté de Management et d’Agriculture à l'Université Dalhousie. «Le Québec ne consomme pas plus de bière, et il y a plus de produits. Il est clair que les nouveaux venus s’insèrent dans un marché à maturation».

Mais, «il y a une vraie évolution des modèles d’affaires, observe Mme Myrand. Il y a 10 ou 15 ans, nous avions à faire à des propriétaires brasseurs, maintenant, certains [brasseurs] font de la mise en commun ou brassent pour d’autres».

Le cas du Groupe Glutenberg

Le Groupe Glutenberg, qui réunit le distributeur Transbroue, ainsi que les microbrasseries Glutenberg et Oshlag, a fait école. L’entreprise d’une cinquantaine d’employés distribue et vend pour d’autres microbrasseries, avec sa filiale Transbroue, puis brasse pour de petits joueurs, comme des pubs, par le biais de sa filiale Oshlag.

«Ce n’est pas un modèle coopératif, raconte Jean-François Théorêt, chef des opérations et bientôt chef de la direction du Groupe. Plusieurs endroits, comme le pub Espace Public, arrivent chez nous avec leurs marques et leurs recettes et nous faisons le reste. Nous brassons et distribuons s’ils le veulent. C’est un service clé en main».

Un modèle qui fonctionne à merveille si l’on se fie à M. Théorêt, qui affirme que «chaque semaine, de nouveaux joueurs viennent cogner à notre porte».

Un net avantage aussi parce que cette intégration «nous permet d’arriver avec une force de frappe énorme lorsque nous distribuons. Notre “catalogue” contient plus de 70 produits différents. Nous pouvons offrir des produits très variés. Ça nous permet aussi d’amener du volume dans l’usine et de réduire nos coûts d’opérations».

Tant mieux si leur «force de frappe» s’en trouve démultipliée, car, selon Mme Myrand et M. Charlebois, le nerf de la guerre dans cette industrie, c’est le fait d’entrer chez un détaillant et d’y rester.

Le cas de New Deal

La brasserie New Deal tente aussi un nouveau modèle afin de se différencier. D’abord, ils misent sur leur côté biologique et écoresponsable afin d’attirer les consommateurs. Par ailleurs, la micro d’une dizaine d’employés planche également sur un modèle d’alliance avec d’autres petits joueurs, un «collectif de marques».

«Nous avons des installations exceptionnelles, dit Jean-François Giguère, chef du marketing et associé. Nous avons beaucoup de capacité d’expansion. Par exemple, nous détenons quatre fermenteurs, mais nous avons de l’espace pour en accueillir seize. Nous pourrions donc quadrupler notre production. Nous pourrions facilement travailler avec d’autres marques dans nos locaux».

Par ailleurs, il estime que ce partage d’équipements et de locaux pourrait mener à un partage de services. «Nous pourrions partager des services de marketing, d’administration, ou de distribution».

Ainsi, chaque microbrasserie resterait propriétaire et responsable de sa marque, mais pourrait effectuer des économies d’échelles. Avec plus de volume et de produits, «ce serait aussi plus facile de rentrer dans les bars et restaurants, pense le cofondateur».

Ensuite, M. Giguère espère que cette alliance de marque embryonnaire pourrait mener à la création d’un «conseil», où les diverses microbrasseries de l’alliance pourraient partager trucs, astuces, bons et mauvais coups.

Outre les alliances, qui semblent optimiser la production, favoriser la distribution et réduire les coûts, au final, rappelle Marie-Ève Myrand, la directrice générale l’Association des microbrasseries du Québec, «la vraie clé de la croissance, c’est la demande des consommateurs. Ce sont eux qui vont faire croître, ou pas, l’industrie québécoise des microbrasseries».

Quant à Sylvain Charlebois, professeur titulaire à la Faculté de Management et d’Agriculture à l'Université Dalhousie, c’est tellement compliqué d’entrer dans les grandes bannières, que «les petits joueurs doivent aussi absolument développer de nouveaux canaux de distribution, miser sur les commerces indépendants, les marchés publics, ou même sur l’achat en ligne».