Jacques Forest, professeur titulaire à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, et coauteur du livre «Libérer la motivation. Avec la théorie de l’autodétermination». (Photo: courtoisie)

RESSOURCES HUMAINES. Il n’y a rien de plus efficace pour rallumer la passion d’un individu pour son travail que le plaisir qu’il éprouve lorsqu’il le pratique. Cela ne signifie pas pour autant que les gestionnaires ont les mains liées si les membres de leur équipe sont en panne de motivation.

La clé ? Une bonne dose d’écoute et de satisfaction de leurs besoins psychologiques.

Du moins, c’est ce que confirment près de 50 ans de recherche, affirme le coauteur du livre Libérer la motivation. Avec la théorie de l’autodétermination, Jacques Forest.

Dans l’ouvrage, rédigé en collaboration avec Anja Van Broeck, Hermina Van Coilie et Marcus B. Miller, on rappelle que cette volonté de s’activer repose sur trois « besoins psychologiques » : l’autonomie (la fine tranche entre le laisser-aller et le contrôle total), l’affiliation et la compétence. Ils peuvent être satisfaits, insatisfaits, ou frustrés.

« Si les lecteurs comprennent ça, une grosse partie du travail sera faite », soutient le professeur titulaire à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM.

Ainsi, si la pandémie a mis à rude épreuve la mobilisation des employés, c’est notamment parce qu’elle a ébranlé un de ces trois piliers.

« De manière anecdotique, dans la société comme au travail, l’appartenance est le pilier dont on a le plus entendu parler, souligne le psychologue organisationnel. Beaucoup de gens croient à tort que si un des trois piliers est faible, on va compenser. Les trois besoins ne sont pas substituables ».

Le « tabouret » de la motivation en a donc pris pour son rhume, et ce n’est pas en offrant des primes ou des avantages financiers que les entreprises parviendront à ranimer le feu sacré des membres de leur équipe.

Peu importe le secteur ou le milieu dans lequel les recherches sur la théorie de l’autodétermination ont été menées, « les résultats abondent dans son sens : plus vous faites quelque chose pour l’argent et l’ego, moins ça ira pour vous et les gens autour de vous, souligne Jacques Forest. On met exactement en place les paramètres pour qu’un être humain n’aille pas bien. »

Activer les bons leviers

La motivation extrinsèque, à l’instar de la coercition, n’a donc qu’un effet limité sur l’engagement, et bien souvent, elle vient avec un coût. Des recherches ont notamment montré que lorsqu’un incitatif positif ou négatif est retiré, la mobilisation s’estompe encore plus que si aucune conséquence n’avait été associée à l’effort, rappelle-t-on dans le livre.

À l’inverse, une motivation intrinsèque, issue du plaisir ou de l’intérêt d’accomplir une tâche, sera de bien meilleure qualité.

Certes, toutes corvées ne sont pas palpitantes. C’est pourquoi un travailleur doit aussi en comprendre le sens, la valeur ajoutée, ce que ça procurera de bien autour de lui.

En satisfaisant les besoins d’autonomie, d’affiliation et de compétence de leurs coéquipiers, tout en prêtant une oreille attentive afin de créer un climat de confiance, les leaders pourront doper leur motivation, même en période d’importantes difficultés.

Bien que la théorie de l’autodétermination soit universelle, les gestionnaires doivent trouver une formule qui répondra aux impératifs propres à chaque collègue. En d’autres termes, « qui diminuera ce qui va mal, augmentera ce qui va bien ou fera les deux dans des proportions différentes », souligne Jacques Forest.

La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est jamais trop tard pour tenter le coup, glisse le conseiller en ressources humaines agréé.