«Qui n’apprécie pas le confort d’assister à une réunion d’affaires en pyjama, ou de gagner deux heures sur son trajet quotidien?» (Photo: 123RF)

BLOGUE INVITÉ. Le marché du travail est en pleine effervescence. Les travailleurs ont désormais la mainmise sur les rênes ; avec la pénurie de personnel qui se répand dans tous les secteurs, les employeurs se démènent pour attirer des talents avec des salaires plus élevés et des avantages supplémentaires.

Parmi ces avantages recherchés figurent les modalités de travail flexibles. Qui n’apprécie pas le confort d’assister à une réunion d’affaires en pyjama, ou de gagner deux heures sur son trajet quotidien?

J’ai été aidé dans la rédaction de ce livre par une de mes étudiantes de premier cycle, Anna Moreira, qui, en tant que membre à part entière des utilisateurs de mondes virtuels de la génération Z, est peut-être en train de nous donner des conseils inversés sur sa génération. Mon prochain livre, Ok Boomer: Working Effectively With Millenials and Zs, qui sortira cet été, abordera ces changements de dynamique du travail. Mais comment la nature de certains secteurs d’activité empêche-t-elle la mise en œuvre de certaines de ces pratiques? Même si tout le monde n’apprécie pas la semaine de quatre jours, les gestionnaires peuvent tout de même apporter des changements notables à leur structure de travail pour répondre aux préoccupations des employés et ainsi créer un environnement plus souple et plus efficace.

La pandémie de Covid-19 a donné le coup d’envoi de la grande démission, une tendance qui se poursuit dans les plus grandes économies du monde. En novembre 2021, les États-Unis ont atteint un record en 20 ans pour le nombre de personnes quittant leur emploi, soit 4,5 millions. L’écart entre les offres d’emploi et les travailleurs disponibles continue de se creuser. En décembre 2021, on comptait 11 millions d’offres d’emploi pour 6,9 millions de chômeurs. La main-d’œuvre connaît un renouvellement des générations: les travailleurs âgés quittent le marché du travail et les millénaires ainsi que les générations Z comblent le vide. Qu’est-ce que cela signifie pour un employeur à la recherche de nouveaux talents? Cela signifie que les talents les plus prometteurs ont besoin de plus qu’un salaire stable pour les attirer. C’est là qu’entre en scène le terme flou de ces deux dernières années: la flexibilité.

L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est sans doute l’avantage le plus recherché sur le marché. Quarante-cinq pour cent des personnes interrogées par le Pew Research Center en 2022 ont déclaré avoir quitté leur emploi parce qu’elles ne pouvaient pas choisir leur horaire de travail. Près de la moitié des personnes interrogées ont révélé que les conflits avec la garde des enfants les avaient également poussées à démissionner. Ces chiffres démontrent non seulement que les travailleurs accordent la priorité à la flexibilité, mais aussi qu’ils n’ont pas peur de partir si leurs besoins ne sont pas satisfaits.

Il faut toutefois noter qu’une politique de flexibilité dans une profession ne convient pas forcément à une autre. Par exemple, une semaine de travail de quatre jours dans une salle des marchés est illogique si l’on considère que le marché est ouvert du lundi au vendredi. Certains emplois ne peuvent pas être exercés à distance, comme le service à la clientèle. Un cadre aura probablement plus de responsabilités que les employés des niveaux inférieurs. Par conséquent, les réunions en mode présentiel et les heures de travail prolongées peuvent être inévitables. Une personne peut ne pas être en mesure de quitter un poste parce qu’elle essaie de joindre les deux bouts. La flexibilité n’est pas uniforme ; c’est au chef d’équipe d’évaluer quels ajustements sont possibles pour maintenir la rentabilité tout en récoltant les avantages d’un employé plus satisfait. Voici quelques suggestions auxquelles les gestionnaires peuvent réfléchir.

Mettre la santé mentale des employés au premier plan

Selon un rapport Deloitte 2022 sur la santé mentale, 46% des répondants de la génération Z et 45% des répondants du millénaire conviennent qu’ils se sentent épuisés au travail. Quarante-six pour cent des membres de la génération Z ont déclaré se sentir stressés ou anxieux tout le temps ou la plupart du temps — soit près de la moitié des personnes interrogées. Ces chiffres stupéfiants soulignent toutefois une évolution importante. Les gens sont de plus en plus conscients de leur bien-être mental, et pour 28% des membres de la génération Z interrogés, il s’agit de leur priorité numéro un. Les gestionnaires doivent répondre à cette prise de conscience par du soutien, afin que les employés aient la possibilité de s’épanouir intellectuellement et mentalement. Un environnement où la santé mentale n’est pas prise en compte manque la synergie qui résulte de la promotion d’une conversation ouverte entre les membres de l’équipe et de l’élimination des stigmates nuisibles. La mise en place de journées de la santé mentale, l’affiliation à un service de thérapie dont les coûts sont couverts et la création d’un espace où les employés se sentent écoutés ne sont que quelques-uns des moyens par lesquels les managers peuvent assurer la santé de leurs équipes.

Envisager une approche hybride

La pandémie a introduit une nouvelle normalité, où le travail à distance est devenu la solution par défaut pour la minorité hautement qualifiée de la population active. Les recherches menées par McKinsey & Company donnent un aperçu de la viabilité de l’adoption généralisée d’environnements de travail hybrides. Le résultat? Ce n’est pas possible pour la plupart des gens. Toutefois, selon l’étude, plus de 20% de la main-d’œuvre pourrait travailler à domicile quelques fois par semaine aussi efficacement qu’au bureau. D’après la même étude, le potentiel du travail à distance ne repose pas sur la profession elle-même, mais dans les activités et les tâches qui la composent. En d’autres termes, il est tout à fait possible qu’une fonction comporte à la fois des éléments de travail à distance et d’autres en personne.

L’étude a révélé que les trois principales activités qui peuvent être accomplies en ligne de manière transparente sont la mise à jour des connaissances et l’apprentissage, l’interaction avec les ordinateurs et la pensée créative. Les responsables devraient évaluer si les tâches de leurs employés peuvent être efficacement regroupées en activités à distance et d’autres au bureau. Si cela a du sens pour l’équipe, une approche hybride donne aux employés la possibilité de travailler où et quand ils le souhaitent, ce qui peut augmenter la productivité globale.

Soyez un modèle

Peut-être qu’un week-end de trois jours chaque semaine est irréaliste pour de nombreuses professions, et peut-être qu’en période de grande activité, les vacances sont difficiles à planifier. Mais lorsque les choses se tassent, les administrateurs peuvent contribuer à créer une culture qui valorise le temps libre pour se ressourcer et passer du temps en famille en donnant eux-mêmes l’exemple! Un employé qui travaille sous la direction d’un gestionnaire épuisé et acharné cherchera à travailler à un rythme tout aussi insoutenable parce qu’il croit que c’est ce qu’on attend de lui. Ces pratiques ne feront qu’entraîner le même degré d’épuisement, ralentissant ainsi l’élan de l’équipe. Un chef qui comprend l’importance du repos, et qui prend des pauses lorsqu’elles sont nécessaires, favorise une culture où la récupération est un complément au travail acharné. Le temps de repos ne sera plus considéré comme une faiblesse, mais comme une nécessité.

La flexibilité ne prend pas la même forme dans toutes les tâches. L’important, c’est que les gestionnaires soutiennent leurs équipes, sous quelque forme que ce soit, tout en bénéficiant d’une satisfaction et d’un engagement accrus de la part des employés. Ceux-ci attendent davantage de leur 9 à 5 (ou de leur horaire hybride) et les managers doivent redoubler d’efforts pour attirer les meilleurs talents.

Karl Moore et Stéphanie Ricci. Karl est professeur agrégé à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill. Stéphanie est diplômée en journalisme et sociologie de l’Université Concordia.