« Un des vecteurs de succès de la collaboration à distance est mettre les bons outils de communication dans les mains des employés », croit Fannie Jacques, CRHA, vice-présidente aux personnes et à la culture de Telus. (Photo: courtoisie)

RÉSILIENCE EN AFFAIRES. Lorsqu’on aborde la question du télétravail et de la gestion à distance, Telus fait figure de pionnière au Canada. Le programme Styles de travail de l’entreprise de télécommunications, qui accorde une « flexibilité de travail » aux employés, existe depuis 14 ans. Avant la pandémie, 75 % des employés se prévalaient ainsi de trois à quatre jours de télétravail par semaine, selon la nature de leurs tâches et leur préférence personnelle. Telus compte également des équipes nationales « délocalisées », dont les membres collaborent sur une base quotidienne sans se côtoyer physiquement. 

« Un des vecteurs de succès de la collaboration à distance est mettre les bons outils de communication dans les mains des employés », croit Fannie Jacques, CRHA, vice-présidente aux personnes et à la culture de Telus. Au fil des ans, l’entreprise a démocratisé l’utilisation du cellulaire, de l’ordinateur portable, des appels vidéo, du partage d’écran et des salles de clavardage au sein de ses équipes. 

Avant la pandémie, les employés qui travaillaient principalement de la maison avaient la possibilité de réserver une salle de réunion pour rencontrer un collègue, illustre la vice-présidente. Les équipes nationales avaient quant à elles accès à des salles de « téléprésence », où des écrans disposés devant une table de conférence renvoient l’image grandeur nature d’interlocuteurs ailleurs au pays. 

Déployer un modèle « hybride » de travail reposant à la fois sur des équipes à distance, en télétravail et au bureau ne s’est pas fait sans heurts. « Ça prend des méthodes de gestion du changement efficaces, soutient Fannie Jacques. On doit être capable d’écouter les suggestions et de s’adapter en continu. »  

Dans la dernière année, Telus a revu son programme de gestion de la performance afin de l’adapter à la réalité du travail à distance. L’entreprise est passée d’un mode de gestion « directif » à un mode de gestion axé sur l’accompagnement et le coaching. Le gestionnaire « coach » établit, conjointement avec son employé, des objectifs liés aux besoins du moment.

Communication et transparence

Présent dans six villes canadiennes, le camp informatique intensif (bootcamp) Lighthouse Labs n’a pas attendu le confinement pour développer une culture de travail à distance. L’entreprise accordait déjà à chaque employé un minimum d’une journée de télétravail par semaine. Son équipe compte également quelques employés « délocalisées », qui travaillent à domicile dans leur ville d’origine. 

« Quand on travaille à distance, c’est facile d’oublier les personnes qui ne sont pas physiquement au bureau, note Jeremy Shaki, cofondateur et directeur général de Lighthouse Labs. On doit se doter de bonnes habitudes de communication, et il faut réfléchir à comment on va rejoindre les gens qui travaillent à domicile. » 

Avant d’embaucher un employé délocalisé, il considère ainsi trois éléments : il veut savoir si le candidat possède un environnement de travail adéquat, s’il est motivé à travailler seul et s’il est un bon communicateur. 

Jeremy Shaki est aussi d’avis que les gestionnaires doivent se montrer transparents sur les raisons qui les motivent à recourir au télétravail ou au travail à distance. « On doit expliquer clairement pourquoi un employé est tenu de se présenter au bureau et un autre, non. Autrement, il peut y avoir un sentiment d’injustice au sein des équipes. »

Le bureau en option

Parmi les configurations de travail qui se dessinent à l’horizon, celle d’une présence optionnelle au bureau, dans le respect des mesures de distanciation, séduit de plus en plus d’entreprises. 

C’est le choix qu’a fait l’agence de communication marketing Tam-Tam\TBWA, qui a partiellement rouvert ses bureaux en septembre. « On permet à un maximum de 10 personnes de se présenter sur les lieux, sur une base volontaire, entre autres pour faciliter les remue-méninges (brainstorms) », explique Audrey Lefebvre, directrice des opérations et leader clients de l’agence. Raison principale : des duos créatifs peinaient à trouver l’inspiration à travers la lucarne d’une l’application de vidéoconférence. 

Quant à Lighthouse Labs, elle poursuivra ses activités en mode 100 % télétravail jusqu’à la fin de l’année. Toutefois, l’entreprise a annoncé que ses bureaux seront rouverts en 2021, pour les employés qui sont inconfortables à la maison ou qui s’y sentent isolés. La présence au bureau sera facultative, et le télétravail prévaudra encore. « Si une équipe veut se rencontrer et qu’un membre travaille de la maison, la réunion devra se faire en mode virtuel », illustre Jeremy Shaki. 

Le directeur général se donne la liberté de changer d’avis en cours de route. « Une personne qui pense avoir toutes les réponses et qui n’entrevoit aucun changement dans la prochaine année se leurre, affirme-t-il. Selon moi, les entreprises doivent regarder l’année 2021 comme un grand laboratoire. Nous avons une occasion d’explorer de nouvelles solutions et de réfléchir à la manière dont on veut travailler dans le futur. »