Les valeurs d’une entreprise affichées sur un mur ne valent rien si elles ne sont pas incarnées, vécues et véhiculées par des actions concrètes. (Photo: airfocus pour Unsplash)

À LA CHASSE. Une culture d’entreprise forte permettrait de quadrupler la croissance du revenu, selon une étude du magazine économique américain Forbes et de l’Université Harvard. Daniel Coyle, auteur du livre The Culture Code. The Secrets of Highly Successful Groups (2018), a mis de l’avant sa formule reposant sur la sécurité, la vulnérabilité et les objectifs pour créer une culture saine qui protège l’organisation. Personnellement, ma formule repose sur l’alignement des valeurs (V), des standards (S) et du rythme (R), soit: C=V+S+R. 

La culture est un actif intangible, mais essentiel, pour déterminer la valeur d’une entreprise. Chaque culture est unique, tout comme chaque individu a sa propre personnalité. Un employé performant ici ne le sera peut-être pas ailleurs en raison du style de fonctionnement et des codes propres à l’entreprise. 

Si l’évaluation de la santé financière repose sur des indicateurs tangibles (fonds de roulement, ventes, valeur de l’action, etc.), l’évaluation de sa santé émotionnelle implique de mesurer les comportements, attitudes et croyances qui influencent le comportement des employés. Une culture dite « toxique » sera tolérable pour certains et inacceptable pour d’autres. 

Par exemple, les cultures individualistes et très compétitives fonctionnent avec un certain genre d’individu. En revanche, pour ceux qui sont dans la collaboration et l’entraide, ce sera un sacerdoce. La transparence est donc de mise, tout comme la capacité à définir (et à accepter) l’ADN de l’entreprise au moment de l’embauche.

Valeurs 

Les valeurs d’une entreprise affichées sur un mur ne valent rien si elles ne sont pas incarnées, vécues et véhiculées par des actions concrètes. Lorsqu’il y’a un décalage entre ce qui est dit et ce qui se pratique, on assiste à un phénomène contre-productif. Mettre en avant des arguments écologiques pour se forger une image écoresponsable (« greenwashing ») ou intégrer des personnes issues de la diversité dans une équipe uniquement pour promouvoir la diversité en entreprise (« diversitywashing ») sont des pratiques qui nuisent à une culture saine et forte, car les gens ne sont pas dupes. C’est ce qui arrive quand on veut bien paraître au lieu de bien faire.

Standards 

Les standards regroupent les politiques, règles et codes. Les standards se mesurent et s’évaluent facilement. Ils complètent les valeurs. C’est un peu comme se sentir insulté d’être reçu à souper dans des assiettes en carton, alors que d’autres ne s’offusqueront pas, car c’est l’« intention qui compte ».

L’employé qui n’est pas accueilli avec certaines attentions à son goût va possiblement trouver que l’entreprise manque de considération à son égard. J’ai déjà travaillé dans une entreprise qui avait adopté des standards « gants blancs ». Chaque client qui venait au bureau le midi avait droit à un service VIP. Ustensiles en métal et assiettes en porcelaine incluant un service de traiteur. Certains clients appréciaient et se sentaient privilégiés, d’autres s’offusquaient de peur de voir leurs honoraires affectés. Les employés, quant à eux, se sentaient négligés. La perception est-elle réalité ou une expression de nos valeurs par l’entremise des standards ?

Rythme 

Dans certaines familles, le tempo est de souper ensemble une fois semaine. Pour d’autres, ce sera au trimestre. Idem au bureau: rencontres hebdomadaires, bihebdomadaires ou mensuelles ? En mode hybride, certains voient le meilleur rythme à trois jours en présentiel, alors qu’autres visent le mensuel. Selon l’industrie ou le contexte, le rythme s’exprime aussi selon la situation économique: croissance, maintenance ou redressement. 

Un rythme rapide et soutenu est synonyme de pression sur l’intensité des heures de travail, le nombre de projets et la pression sur les résultats à court terme. Dans d’autres environnements, les projets s’étalent sur des mois, voire des années. Les gestionnaires de portefeuille décrivent cela comme un style « valeur » par opposition au style « croissance ». Un gestionnaire de portefeuille « valeur » sera misérable dans une firme au style « croissance » et vice-versa. 

Dans un contexte de recrutement, savoir appliquer la règle du C=V+S+R évite les malentendus. Même si l’intention n’est pas malveillante, si les parties prenantes n’ont pas la même définition du « V, S et R », il y a aura inévitablement échec. S’entendre dès le départ et clarifier le mode opérationnel vous évitera des erreurs, même si vous croyez avoir mis la main sur une perle rare.