Jacinda Arden a démontré un leadership transformationnel exemplaire. (Photo: Getty Images)

BLOGUE INVITÉ. Trente-sept ans. C'est à cet âge que Jacinda Arden est devenue première ministre de la Nouvelle-Zélande. Très vite, en tant que jeune professionnel, j’ai été intéressé par le style de leadership exercé par cette millénariale à la tête d’un pays. Je suis donc l’évolution de cette personnalité depuis quelques années maintenant.

Dans mon premier texte pour Les Affaires, j’écrivais ma volonté de partager avec vous mes réflexions sur le leadership de la relève d’affaires sous l’angle de l’authenticité et de la quête de sens. Le contexte actuel du devoir démocratique qui se présente à nous est propice à une réflexion sur le style de leadership que nous souhaitons suivre. Mais au-delà des circonstances, ce qui m’intéresse c’est surtout la volonté d’être inspiré par des styles de leadership qui permettent la mise en place de mesures innovantes, humaines et efficaces à travers mes activités et mes engagements professionnels.

La gestion de la pandémie de COVID-19 par Jacinda Arden a été saluée par plusieurs experts du leadership. Aussi, un récent sondage la plaçait comme la leader la plus populaire de son pays au cours des 100 dernières années. C’est en effet presque 92 % des répondants qui indiquent soutenir les mesures qu’elle a mises en place pendant la pandémie. Je vous présente donc trois des aspects de son leadership qui font de Jacinda Arden un modèle reconnu sur la scène internationale.

Une communication efficace, empathique et bienveillante

La communication de Jacinda Arden était efficace, empathique et bienveillante. Efficace, car elle a su faire preuve de proactivité dans les annonces de gestion de la pandémie en communiquant régulièrement, mais pas excessivement, avec sa population et en diversifiant les médiums, lui permettant ainsi d’être proche de ses concitoyens. Elle s’est également inspirée de pays européens ou des États-Unis afin d’éviter de reproduire des erreurs produites par ceux-ci. Ça démontre sa capacité à prendre du recul pour mieux agir. Ses interventions étaient claires, transparentes et honnêtes sur la situation difficile générée par la pandémie. Elle a su néanmoins judicieusement partager les «bons coups» entretenant ainsi l’optimisme et l’espoir d’une crise qui finira par passer.

Mais une des spécificités de son style de communication est l’approche caring, une approche qui lui permet de «tenir compte du contexte et des personnes» et «d’avoir un sens de la responsabilité et du lien». Elle n’hésite pas d’ailleurs à prôner la «gentillesse», car il s’agit d’une valeur nationale qu’elle incarne d’ailleurs avec fierté dans ses paroles et dans ses actes. 

Parmi ses différentes interventions, les rencontres sur Facebook avec le psychologue Nigel Latta m’ont particulièrement interpellé. Elles permettaient à ses concitoyens d’avoir un espace de dialogue pour faire face aux impacts du confinement, démontrant ainsi la place importante qu’elle accorde à la santé mentale.

Une place importante au travail d’équipe et à la coordination

Pour le bien commun, Jacinda Arden a su «persuader le collectif de prendre la responsabilité des problèmes». Elle a pu ainsi mettre en place un front uni où toutes «les instances de l’État sont concentrées sur la gestion de la crise dans la sérénité. Ce qui permet d’ajuster les décisions et de changer de rythmes» plus rapidement.

Nous n’en parlons pas suffisamment, mais l’instauration d’un climat serein est la responsabilité de tout leader tant il est un facteur critique de réussite. Son approche nous fait réfléchir aux façons dont nous pouvons, au sein de nos organisations, décloisonner les silos en partageant une vision commune et en identifiant des leaders authentiques qui mettent en perspective le bien commun et en lesquelles les équipes ont confiance.

Un leadership inclusif et «transformationnel»

Adopter une communication compassionnelle ne doit pas être qu’au service du paraître. Elle doit être suivie par des décisions et des actions qui démontrent qu’on a écouté et compris des voix diversifiées. Ainsi, en pleine pandémie et à la suite des élections de 2020, «le parlement néo-zélandais n’a jamais été aussi inclusif. Plus de 50% des élu. e. s [de son parti] sont des femmes, 10% des parlementaires sont issus de la communauté LGBTQ+, et les minorités ethniques sont représentées».

Jacinda Ardern est également reconnue pour son adoption d’un leadership transformationnel en opposition au leadership transactionnel. «Le leader transactionnel partage le pouvoir, mais maintient les rôles hiérarchiques. Au contraire, le leader transformationnel est acteur d’un changement de paradigme où le pouvoir s’exerce collectivement. Il se rapproche d’un leader éthique, où les normes et les valeurs standards ne sont pas un instrument d’évaluation et de contrôle, mais un référentiel habilitant dont chacun peut se saisir afin de se réguler. Un leader transformationnel amène ainsi ses collaborateurs à élargir leurs horizons, à donner du sens à leurs actions et à voir au-delà de leur propre intérêt pour envisager celui d’autrui et de la collectivité.»

En montant un front uni qui dépasse les clivages grâce à une culture du compromis, en établissant un contact direct et non hiérarchique avec ses citoyens et en incarnant une «éthique de la bienveillance et de la solidarité», Jacinda Arden a démontré un leadership transformationnel exemplaire. 

Une communication efficace et bienveillante, une culture inclusive et un leadership transformationnel ont permis à Jacinda Arden de gérer une de plus difficiles crises de notre époque. Elles lui ont permis d’obtenir des résultats convaincants que beaucoup lui reconnaissent. Comment, à notre tour, pouvons-nous nous en inspirer pour bâtir ou rebâtir nos entreprises et nos écosystèmes marqués par les impacts de la situation exceptionnelle que nous vivons ?